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关于企业并购后业务流程再造的六项原则

文章来源:CIO时代 编辑:admin

近几年来,并购与重组受到了我国企业和政府热情的关注和积极的实践,为企业进行业务流程的合理化再造提供了新的资源和新的契机,BPR因此受到了许多企业的重视,成为革故图新的重要手段。但是,从并购管理的实际情况看,由于许多企业把关注的重点放在了并购的谈判与交易上面,而对于在更大程度上决定着并购成败及企业战略成败的并购后整合问题则关注不多,并且往往不知道如何进行有效的整合,造成许多不恰当的业务流程再造,导致投人资源被浪费,甚至引发组织冲突,使并购失败。

作为90年代才在美国兴起的一种管理理论,BPR有其产生的特殊背景,概括地说就是,管理规范化是绝大多数企业的基本功,管理个性化是绝大多数企业自然而然的选择,利益相关者管理的境界高而且富于效率。我国企业的现实与之相比有很大的差距。从总体上看,目前我国绝大多数企业正处于管理规范化阶段,规范化的基础尚不稳固,个性化的历程还没有真正开始,利益相关者管理还是一个新生事物。在这样的现实面前,并购后企业业务流程的合理化再造尤其复杂和困难。需要引进的是BPR的精神实质及思考问题、分析问题、解决问题的方式方法,而不仅仅是某些具体的做法。企业应根据自己的实际情况来设计并购后业务流程再造的具体方案。

原则一:在业务流程再造的过程中创造新价值

创造价值 是现代企业一切活动的出发点和归宿,是公司战略的基本目标,企业在并购后的业务流程再造中应当贯彻和落实价值创新这项原则。

价值创造的目的不在于改变公司利益相关者的利益结构,而在于通过企业能力的重组与整合来创造新的价值增量。因此,业务流程再造的设计必须体现价值创新这一原则。唯如此,才能从根本上为顾客创造价值,从而增强竞争优势。

原则二:顾客导向是并购后业务流程再造的关键

由于我国经济的市场化时间尚短,顾客导向虽然在绝大多数企业获得了共识,但尚未渗透、固化到企业的所有业务流程之中。并购后业务流程再造的顾客导向意味着从如何完成顾客定单、如何开发出新产品、如何实施营销计划的角度思考问题,设计和实施业务流程的重组,而不再局限于职能和分工的界限,由“以上级为中心”变为“以顾客为中心”。

21世纪是个性化的时代,满足顾客的个性化需求是企业生存和发展的根本。

原则三:供应商及其他利益相关者也是并购后业务流程再造的重要导向

在现代国际企业看来,顾客自然是企业最重要的利益相关者,但其他的利益相关者也并非无足轻重,他们都是企业的战略伙伴,企业的成长离不开各种战略伙伴(包括竞争者,尤其是供应商)的合作与支持。所以,优秀国际企业的竞争力不仅体现在企业边界之内,而且也体现在企业的边界之外,体现在企业与其利益相关者的关系上。这就告诉我们,我国企业并购后业务流程的再造,必须超越顾客导向,贯彻和落实利益相关者导向。

原则四:正确利用现代信息技术

包括人工智能、通讯、多媒体、虚拟现实和工作流自动化在内的现代信息技术,是业务流程再造最主要的推动力。可以说,如果没有现代信息技术,就不会出现BPR这一管理革命。

并购后整合中要正确利用现代信息技术,就必须了解信息技术在BPR中的运动规律。一般地说,企业对信息技术的应用大多都要经历局部应用、内部整合、重新设计业务流程、重新设计经营网络、重新确定业务范围等五个阶段。

企业并购后整合中信息技术的应用不能停留在前两个层次上,应积极开发后三个层次。就是说,不应在原有基础上应用信息技术,而是从改造所有业务流程及每一项工作任务出发,寻找支持新工作方式的信息技术能力。

原则五:既可以采用全新设计方法,也可以采用系统化改造方法

“全新设计方法(Cleans heetap proach)”就是抛开现有流程中所隐含的全部假设,从根本上重新研究和设计企业开展业务的方式。这种方法的优点是提供了业绩飞跃的可能性,使公司有可能在较短的时间内获得跳跃性的发展。与此同时,还有可能带来产品结构的改变,拓展企业的发展空间。但要实现企业变革的目标,困难相当大,风险很高。

“系统化改造方(Systematic redesignapproach)”则是以现有业务流程为出发点,通过清除浪费、简化和整合任务、将适当的活动自动化,来改进业务流程的效果和效率。这种方法虽然难以实现业务流程的根本性改造,但由于变革可以一点点地积累实现,因而收效较快,而且风险较小,尤其是当在全公司范围内实施时,能够取得“大规模渐进性改善”。

原则六:创造良好的BPR氛围

并购后的业务流程再造是通过双方员工的沟通、协作来实现的,如果没有被并购公司员工的积极配合,并购之初的理想很可能成为水中月、镜中花。由此可见,氛围的创造对于并购后业务流程再造是相当重要的。

BPR氛围的创造要求相互理解对方的组织和文化,相互取长补短以形成新公司的企业文化;要求准确地确定新公司的使命,并使之为每一位员工所理解、所接受、所尊崇、所追求;要求及时地构建新公司的愿景,激发每一位员工的工作热情;要求建立和完善组织结构、晋级和薪酬制度,以调动每一位员工的积极性;要求把新的公司建成学习型的组织,为每一位员工提供机遇和挑战。总之,并购后业务流程的再造离不开各种管理性基础设施的建设。