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如何正确认识流程管理并进行企业流程再造工作

文章来源:赛迪网 编辑:admin

由于流程管理(BPM)是一种新兴的事物,实践经验少,而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的,如果仍固守原有的思维模式,缺乏对流程管理的正确认识,那必然会陷入种种误区,导致流程管理项目的最终的失败。 

美国福特汽车公司通过对发票管理流程的重新再造,不仅提高了财务信息的准确性,而且达到对员工队伍75%的大幅度精简;IBM信用公司则通过对信用流程的再造,工作效率获得100%的提高。流程再造的高效性无疑吸引了众多企业,但是亦有相当数量的企业在大感兴趣的同时,对流程再造抱有畏惧心理,很少敢于尝试,这是因为企业逐渐认识到在流程再造高回报背后的高风险性。

企业该如何正确认识流程管理,走出流程管理的误区呢?

理清持续改进与再造的关系

持续改进与再造之间存在不少共同之处。譬如,它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成功后都给企业带来效益,带来观念上的改变。但实际上,持续改进与再造有着本质上的不同。

企业流程再造是一种深层次的变革,彻底的从零开始。重新构造的“再造”观点是BPR理论的核心之一。但是在实际进行BPR项目时,人们常常混淆了持续改进与再造的概念,只在原有基础上进行追加式的改进,看似节约了资金,实际上造成了一种重复投资,而且没有从根本上解决问题,偏离了最终目标,达不到预期效果。如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误,他们曾一度企图在原有基础上修修补补,省去彻底改造的“麻烦”,其结果不仅收效甚微,而且加深了后来改造的难度,这样的经历在很多企业中普遍存在。 

基于以上种种不同,我们在BPR实施过程中应该正确认识以下几个方面,以避免误差的产生:

■ 流程再造是着眼于大型的、跨职能边界的整个企业运行系统,是彻底的变革,其实施并不是一、两个月就能解决的,而需要一个较长的过程;

■  流程再造不可以象改进那样从底层或中间层开始与实施,而必须通过最高领导者从上往下的进行实施;

■  避免对现有流程进行过多分析与研究,以免放错重点,局限于现有流程,限制了再造工作的广度与深度。

由于持续改进与再造有其共同之处,在分清两者概念的基础上,企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。一个完整的再造工程的费用是惊人的,国内大多数企业往往无法一下子负担所有的再造费用,符合国情的做法可以将改进与再造技术揉合起来,对企业部分流程进行再造后,通过持续改进保持过程的先进性,追求卓越,然后再在此基础上进行进一步的再造,形成阶梯式的跃迁曲线,直至再造结束。

避免项目团队组织庞大而松散现象

组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一,它关系到最终项目的成功与否。由于企业流程再造是变“职能型”为“流程型”模式,超越职能界限的全面的改造工程,企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上,产生出新的设计方案,因而企业往往在组建核心团队时过分追求一种队员的全面性,即从每一个可能的部门中选取代表组成团队,造成团队的臃肿与低效。而且,企业对队员的选择缺少有效而合理的标准,队员往往偏重于自己所了解与工作的范畴,没有一个全局观念,形成一个庞大而松散的组织。

为了避免这种问题的发生,我们应该制定一种规则,作为有效组建工作团队的标准。通常我们可以将团队分为三个层次:企业最高领导、核心团队(core team)和扩充团队(extended team)。其中,核心团队的地位尤为重要,组建面向流程,横向协作的核心团队,发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。

组建核心团队,应注意以下几点:

1) 团队组成。一个好的团队应包括多方面的人员。如对现行流程有深入了解的人,实际参与工作的员工,技术人才,对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商(如有可能),此外,还应包括对企业流程不是很了解的外部专家。

2) 团队队员的选择标准。具有团队精神是选择队员的首要标准,其次,必须具有创造性、开放性的思维,并得到企业领导及团队其他成员的广泛尊重。

3) 团队的规模。团队的规模不宜过大,通常确认团队在3~12人的范围之内。

开展流程再造不是渐进提高和局部改善,而是性能和绩效的飞跃,是建立全新的体制,使企业管理发生质的改变,减少企业的成本消耗,树立企业的竞争优势,提高顾客的满意度,增强企业的核心竞争力。