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BPM的成功实施,首要确定业务流程的归属

文章来源:CIO时代 编辑:admin

BPM相比,SOA的技术味儿浓了许多,但这不代表企业将BPM当作一个IT项目推行,而预算给IT执行即可。若没有明确定出各业务流程的归属问题,欲发挥BPM显著而持续性的效益,只怕会缘木求鱼。大量实践经验表明,BPM能成功的关键因素,从来不是技术。

国内企业对BPM的认知,与国外企业仍有一段落差,BPM厂商为努力摆脱”BPM等于Workflow“的包袱,会提出一些技术门坎,突显传统Workflow与披着BPM外衣的Workflow之别。欧美市场则因已过这个阶段,不需特意突显这些技术层面的差异。

从企业管理导入的观点,BPM的推动有点类似BSC。BSC的精髓是策略管理与实施,这意味着,企业若仅是以导入信息系统的角度推动BSC,挂在BSC最上面几层的企业营运策略与业务目标,万年不变,那BSC就成了单纯的考核工具、甚至工时系统而已。

BPM项目也是如此,若企业是以导入信息系统的角度来导入BPMS,那你得到的只是一个电子化流程系统,而非商业流程管理系统。

业务流程而言,BPM是工具而非答案,因为流程电子化不等于流程合理化、或可管理的业务流程。企业要发挥BPM强调的”最佳化业务流程“,重点在于每个部门主管都清楚了解自己之于各业务流程的关联性,而非导入 BPM即可。

那么,怎么让每个部门主管都清楚了解自己与各个业务流程的关联性?

首先,必须先确切的掌握各个业务流程的关联性。

BPM顾问之于企业,在于外部顾问在累积与辅导多家不同企业的经验后,可以旁观者清的逻辑化思考,提出一些企业因太过习以为常,而不觉有异的问题。毕竟,要比对企业各个业务流程的掌握深度,专注于单一企业内状况的主管绝对比外部顾问有深度。但对那些想”最佳化业务流程“的企业来说,只要各部门主管愿意以开放的心胸,接受新的视野角度,并以本身对业务流程的理解,过滤与内化外部顾问的建议,不仅可发挥BPM的效益,还可以实现事半功倍的效果。

除了要有开放的心胸,业务主管是否有时间与意愿推动BPM项目也很重要。左右业务主管是否有时间与意愿的关键,就是归属(ownership)这件事情。当企业已明确制定各业务流程归属于哪些部门主管负责,业务主管才会调整工作的优先次序来与之匹配。若是归属不清、或部门主管误认该业务是别人(IT)的责任,多半不会额外花时间探讨问题所在,以及思考可能的应对之道。

其次,就算有外部BPM顾问提供意见,如企业目前的现状与预期的未来等,相关主管多不会主动思考”How to do“,因为,”How“代表的是变动,变动又总是跟随着未知的风险,因此,部门主管多会选择”不要自行承担风险“。

只有做到相关人员清楚了解自己与各个业务流程的关联性,明确各个业务流程的归属,BPM才会得以顺利实施,进而推动企业流程管理优化与进步,发挥BPM显著而持续性的效益。